发展战略，则是另一面伟光正的旗帜。好的发展战略可以让参与项目的成员看到未来的希望，巩固自己的信心。KC的爱好者们正是这样的一群人：为了自己认可的事情，可以不计私利，可以废寝忘食，这种毅力是超出一般人的；但是如果是自己不认可的事情，通常就会拖延症晚期，或者满头黑线看人，比一般人还没用。所以，只有让某个发展战略获得大家的认同，才可能让大家认真地为项目出力，反之则项目必将失败。

要制定一个好的发展战略，首先就要照顾到爱好者的基本需求，其中最重要的就是自尊心和成功感的需求。然后就是要照顾到团体的基本利益，项目的成果要对组织和论坛的发展有帮助，项目的成功将会为参与项目的爱好者带来更多的机遇。简而言之，发展战略就是：做这个项目有什么用，要实现怎样伟大目标，同时如何让各位做项目做得舒服，基本的处事准则怎么弄。万户3项目我认为在这方面就只做到了一半，只管项目效益，忽略了参与项目成员的基本需求（你不给人家发工资，人家当然不会看你脸色，如果你再不管人家的心理需求，肯定要砸）。在这种情况下，即使有好的管理制度，项目也未必能够吃得开。相反地，有时为了战略的有效实施，还必须突破一下制度，甚至违反一下制度。在我国历史上有一个时期，大家都很“团结”地对付“阶级敌人”，虽然毫无制度法律可言，“做事”却非常地“高效”。反而改革开放了，制度法律慢慢健全了，大家却没有了“那个时期”的团结和积极性（当然，我绝对反对“那个时期”所谓的“团结”“积极性”），开始骂起政府和party了。

说到底，就是战略和制度可能要有一个互相让位的关系，而且不好取舍。或者更甚，战略决定制度，制度要建立在战略的基础上。制度不再服从于某些原则，而是根据战略需要作出灵活调整……比如，为了不搞得大家都不开心，我是不是不应该要求大家都交回项目剩余物资？
同时，战略的重要性也必须得到讨论了，如果从战略的角度证明了万户3的倒掉并不只是人的问题，而是一种必然，那么KCSA还有没有必要投资类似的项目呢？

欢迎拍砖。

业余爱好者就是业余的玩法，这才是正常的状态。业余玩家自身火候不足，却要打肿脸充胖子，搞技术大跃进，不出事才怪。
长远来看制度是公司运营的基础，有了它战略才能落实。
开源社区的“战略”等于是一个共同的目标，大家或快或慢解决问题，为社区前进做出贡献。
至于开源社区的“制度”，其实也是做人的道德底线，例如说要遵守协议约定，科研成果处置严格按协议进行(GPL等)，涉及社区经费的账目要清晰，在公开讨论区认真负责回答问题，不能吹牛皮,不能招摇撞骗，不能人身攻击等等。

有些人想搬走东西也无可厚非。问题就是有些人守不住底线，破坏了讨论的气氛，影响了整体参与度，则这种人应当果断送走

换一种说法    就是    差一点就成功了

有种乔布斯被苹果公司踢走的感觉  这当然是不能比的

谭永良，当，主席，我退出，KCSA。

表示叉主席言之有理！！！

但是對一些觀點表示異議：
1.业余爱好者就是业余的玩法 搞技术大跃进  
很顯然，在此次航電的研發過程中就存在明顯的“步子邁大了，把蛋扯了”的情況
不得不說此次航電技術指標相當牛B！   溫飄，零飄從技術指標上來看，均達到軍級
但是從另一方面來說，航電的可操作性並未達到羅同志所說的“高可靠性”，到目前位置仍然需要人工調試來解決“高可靠性”
從這一點來說，高的預設技術指標，帶來了巨大的研發壓力，也帶來了不能按照時限交差的情況

同時，業餘愛好者也需要學習私營企業的管理和運\轉，從而轉變身份，要知道在國內的環境下，當愛好者是沒有人為你的生活費買單的
因此，愛好者集群化，企業化是以後可持續發展的必經之路，我希望各位慎重評估自己水平，給自己制定與其能力相符的目標

對於廣局現在的項目遺留財產及設備而言，個人覺得應該統一處理，統統上繳，變賣後留作KCSA基金支持KCSA自產項目運\轉
那子林之前給我的承諾而言，其承諾過我將在項目時限內完成備用箭（不包括航電系統）的運\載整體方案，準確的說就是備用載具一套
但由於其個人生活瑣事較多，目前為止尚未收到過任何有關於備用箭設計方案等相關材料或看過發帖，只是在論壇中粗略公佈了APCP燃料棒的一些理論知識，當然我相信在之後的時間內，他將完成自己應該完成的學術公開義務。
近日，我曾在qq中向子林追討YT4項目遺留設備，並要求清點其賬目中進6500元（五金工具）的使用詳單，原因是在其報賬的過程中並未將詳單進行電子備份及留底，造成進6500元帳單目前只能查到用於購買各種五金工具，而無實際開銷對象。
在交涉過程中，子林以我對其的口頭承諾“即項目完成後可以拿走自己所購買的設備”為由，拒絕配合項目遺留設備的轉移登記工作，並稱述了各種邏輯法理，以作其拒絕我收回設備的理由

從某個角度來說，在我與子林之間，雙方均存在失守承諾的情況，即“在項目結束前製造出備用方案”和“項目結束後，其個人購買設備歸其所有”
  在此，我對我當時“拍腦瓜”式的口頭承諾表示懺悔，並在目前所進行的遺留設備回收工作中，黃湛鈞的所作所為表示讚揚
  我希望我與子林化解現在的矛盾，所需要的步驟有以下：
  1.子林在最短時間內完成備用箭的建造工作，並清點剩餘物資
  2.在備用箭完成後，我立即為其尚未補齊的帳單進行報賬
  3.收回剩餘物資，移交至總局，進行評估及拍賣，所得資金用於KCSA自身項目發展

對於以上建議，我希望zzlzhang慎重考慮，對於其中有異議的步驟，我將尊重您的意見
個人希望不要因為項目問題，導致項目組內部人員的人際關係糾紛

大家好歹也是3年前就認識的，一路走來不容易，雖然越走越近，在逐漸瞭解對方生活習慣的過程中，越來越看不慣對方的一些個人行為
這點我也做的不夠好，所以讓大家看到了不少我私生活中的醜態，從而造成了整體形象的崩潰
但我希望，以後依然以“大我”集體為重，從而促進大家的共同發展
正所謂做事分開做，看人分開看
比如說：Novakon在之前選舉過程中，曾準備對俺大打出手的情況我把其看扁了
              但目前看這個帖子，仍然還是可以感覺Novakon分析問題的水平還是不錯的
由於個人心地善良，耳根比較軟，因此這兩種情況都存在的時候，我還是會將其看好，也就是說在KCSA組織工作上支持Novakon言之有理的決策，在個人糾紛上儘量改善，總之在我面前，我還是很難認得下心“一棒子把各位打死，一輩子給對方套上成見的光環”
在這裡，至少我敢對大家說，我對YT4是盡心盡力的，在各種能處理的事上，從未怠慢

最後，讚揚一下目前正在如火如荼進行的“地攤航電”項目，這個對KCSA長久的整體發展有著深遠的促進作用

个人觉得分开来看就好：有些东西适合爱好者方式的，就按照爱好者喜欢的方式来做。有些东西不适合爱好者方式的，就不能按爱好者方式来做，即使表面上是一群爱好者。比如一种创业性质的产品开发，爱好者方式就会出问题，会出现合伙企业病。这些方面KC早在2003年的创业实验室计划时就开始研究，不能不说经验丰富，但是讲出来却往往没人听，因为对于没有经历和痛苦教训的人而言，很难真正的转换为坚决的政策。

请参见案例，十年前的故事，是不是似曾相识：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX/t/3137

（第一阶段的故事已经应验了，而且已经大鸣大放把前领导人批得一文不值了，希望不要发生第二阶段，这也是为什么我要坚决在民煮选举上先迈一步的大概20%的原因）

[s:178][s:178]

大跃进来咯，接下来就要全KC会员大炼钢铁造火箭了吧[s:178]

从长远角度看，制度是实现战略目标的基础......

引用第5楼焓熵`于2013-06-30 02:38发表的  :
表示叉主席言之有理！！！

但是對一些觀點表示異議：
1.业余爱好者就是业余的玩法 搞技术大跃进  
很顯然，在此次航電的研發過程中就存在明顯的“步子邁大了，把蛋扯了”的情況
.......

拍马屁注意分寸。

我还是那句话，处理人际关系也是科研成功的一个重要部分，楼主珍重

引用第10楼s.d.p于2013-06-30 22:34发表的  :
我还是那句话，处理人际关系也是科研成功的一个重要部分，楼主珍重

处理人际关系的指导方针应该是怎样的，就是这个帖子希望讨论的内容。

就别珍重我了，我好得很。

关于松散组织管理，转帖。

第五层领导力(1)
获悉弗朗西斯·海塞博恩出任美国女童子军组织CEO的消息之后，《纽约时报》的一位专栏作家问她，身处如此庞大的一个民间组织的巅峰，感受如何。海塞博恩的反应就像一位正在认真备课的教师那样，非常耐心地把他们的餐桌重新布置了一番。利用各种杯盘碗盏，她摆出了一个个放射性的同心圈，并用刀、叉和勺子相互连接起来。然后，她指着桌子中心的一个玻璃杯说，“那就是我所处的位置。”海塞博恩非常自知之明，虽然拥有女童子军首席执行官的头衔，但是她并不能凌驾于一切之上。
　　女童子军组织有着复杂的内部管理结构，它由数百家地方协会组成，各自都拥有独立的董事会，志愿者队伍更是多达65万人。海塞博恩并没有掌握全部决策权。尽管如此，她还是鼓励人们勇敢地面对女孩子们在现代美国社会遇到的各种新问题，如早孕和酗酒等，并针对各种敏感问题整理了相应的研究材料。她勉励各种机构设立奖项，给在数学、工程和计算机科学上表现优秀的女孩子们颁发勋章，告诉她们应该相信自己，而且她们有能力把握自己的命运。海塞博恩并没有把这种变革主张硬塞给大家，而是让地方协会自己来决定改革的方向。结果，大多数地方协会接受了她的建议。
　　有人问她，在决策权没有集中化的情况下，这些改革是如何做到的？她回答说，“要知道，你总会有力量可以借用的，问题只是懂得到哪里去寻找。团结的力量、语言的力量、共同利益的力量、协调一致的力量等……到处都有我们能够利用的力量，但这些力量经常是看不见的，需要开发出来。”无论是由知名人士组成的非营利机构的董事会，还是选举产生的学校董事会、受政府监督的组织、由民主程序成立的宗教会议、会员协会、托管人委员会，或者其他各种形式的内部治理模式，社会事业组织的负责人都要面临一个复杂而分散的权力决策系统。此外，社会事业中还有终身教师、公务员、志愿者组织、警察联合会等各种内部因素的制约，绝大多数非商业机构的领导人都没有商业组织的CEO那样集中的决策权。
　　人们通常以为，社会事业组织的负责人不像商业领袖那样有果断的决策力。但是，这些人并不充分了解，社会事业组织经常存在着更复杂管理机制和分散化的权力结构。海塞博恩女士的决断果敢其实不会输给任何一个公司的CEO，只不过，她在女童子军组织中所面对的管理和权力架构不允许自己采取过于独断专行的行事风格。
　　这也正是许多商业领袖在转入社会事业组织后遭遇失败的原因。我就认识这样一位来自公司的CEO，他后来担任了一所大学的系主任，希望带领教员们向自己预定的目标前进。但他越是把自己的经营技巧带到学校，教员们就越是认为参加他主持的教学会议毫无意义。而他又能怎么样呢？解雇那些教员吗？可他们都是终身教授。于是，在经历了“有生以来最痛苦的一段时光”之后，这位CEO重新回到了商界。他终于明白，为什么有位大学校长把终身教授制度称为“永远说‘不’”的体制，但为时已晚。
　　非商业机构普遍存在着复杂的内部治理机制和分散的权力结构，这种情况引起了我的猜想：是否存在两种类型的领导技能——执行式领导与协调式领导？在执行式领导中，领导者个人拥有足够集中的权力，可以直接做出决策。而在协调式领导中，领导者个人（包括名义上的首席执行官）没有足够的权限制定重要的决策。协调式风格的领导人更多地依赖于游说、宣传以及利益分享机制，以便为正确决策的通过创造条件。由于这种协调式的动态决策过程的存在，使得第五层领导力对于社会事业组织而言显得尤其关键。
　　我们在《从优秀到卓越》一书的对比研究中发现，领导力表现出五个层次，第五层居于最高层。第五层领导人与第四层领导人的区别在于，他们最关注的事情是事业、运动、使命和工作——而不是自己——同时，为了实现远大目标，他们愿意付出一切代价，完成一切必要的任务（参见图4）。在社会事业中，第五层领导力所特有的把谦逊的个性与职业献身精神结合起来的能耐将成为最核心的要素，只有这种结合才能创造出经典和影响。因为这些机构的领袖毕竟没有直接控制他人的权力，那怎样才能让别人追随自己推动的决策呢？正如一位社会事业组织的负责人所说的那样，“我知道了，第五层领导力要求我们在追求卓越时采取机智灵活的态度。即使我个人没有制定决策的权力，即使我提出的决策一开始不容易得到多数票的支持，我仍然有责任确保正确的决策最终得到大家的认可。那么，我唯一能够做到这点的办法就是让人们知道，我的目标首先是、也永远是追求我们事业的卓越，而不是为了我自己。”
　　

第五层领导力(2)
图4：第五层领导力
　　第五层 第五层领导人：将个人的谦虚品质与职业精神结合起来，建立持续的卓越业绩。
　　第四层 富有效率的领导人：全身心投入，执著地追求清晰可见、催人奋发的未来，总是向更高的业绩标准努力。
　　第三层 富有能力的领导人：能组织人力和资源，高效地向既定目标前进。
　　第二层 乐于奉献的团队成员：愿意为实现集体目标贡献个人才智，与其他成员通力合作。
　　第一层 能力突出的个人：利用自己的知识、智慧、技能和良好的作风，做出积极的贡献。
　　第五层领导力并不是关于“软性”或“好意”或者纯粹的“团结”或“协调一致”。第五层领导力的全部要点在于确保正确的决策获得通过——不管多么困难或者痛苦——为了组织的长远利益，实现其使命，而不是考虑民意或者一致立场。
　　执行式领导与立法式领导的区别还只是一个猜想，有待严格的证明。如果有实际证据支持这种差别，那么恐怕不是简单的说，“商业机构 = 执行式领导”，而“社会事业 = 立法式领导”。更大的可能是，存在一个过渡带，而绝大多数出色的领导人都兼有这两种领导力的特征。未来的最佳领导人——商业机构以及社会事业中——不会是纯粹执行式或者立法式领导人，他们有自己的诀窍，知道什么时候采用这种风格，什么时候采用那种。
　　这里有点讽刺。社会事业组织正在更多向商业机构学习领导模式和风格，但是我怀疑，在社会事业中我们能发现更多真正的领导才能。为什么呢？因为，正如乔治·麦克格雷戈尔·伯恩斯在1978年出版的经典的《领导力》一书中指出，领导力的发挥不等于权力的滥用。如果我拿着一支手枪对着你的脑袋，那我肯定能让你去做那些你不愿意做的事情，但是我所发挥的并不是领导力，只是在炫耀权力而已。真正的领导力意味着，在人们有其他自由选择的时候，他们仍然愿意跟你走。如果人们是因为没有选择而跟着你走，说明你并不是在领导他们。今天的商业领导们面临着更有知识、流动性更大的员工，他们还要面对《萨巴尼斯-奥克利法案》、环保和消费者保护组织以及股东。简而言之，他们并不像过去那样拥有绝对集中的决策权了。对于下一代商业机构的领导人而言，把立法式技能结合起来的第五层领导力更为重要，而他们从社会事业组织中能学到很多东西。实际上，或许未来的许多伟大的商业领袖将来自社会事业部门，而不是相反。
　　第三部分 先人后事——如何在社会事业组织资源有限的条件下找到合适的人才
　　1976年，25岁的罗杰·布里格斯开始在科罗拉多州波尔德市郊外的一所公立高中教物理。在开始教学生涯之后，一个想法不断进入他的意识里，就像皮鞋里藏着的小石子一样时时刺激着他：我们的学校可以做得比现在好很多。
　　但是他能做些什么呢？他不是校长，不是学监，不是州长。罗杰自己也希望留在教学的第一线，与其他教师并肩工作。在担任教研组长以后，他决定开始尝试对卓越的追求。“我拒绝那种成为‘工人阶层’的一员，得过且过的想法。我不能改变整个体制，但是我可以改变自己这个14人的自然科学教研组。”
　　如同所有实现从优秀到卓越的领导者一样，他最开始的工作就是要招募最合适的人。由于教师待遇不高，激励有限，布里格斯必须想办法让教研组的人实现自己的最高水准——不是因为他们愿意做到什么样的程度，而是因为他们不能不进行坚定的改进。由于教师协会对优秀和平庸的教师一样保护，他知道要把不合适的辞退是非常困难的，所以他的重点应该是首先就找对人。他开始把年轻教师生涯的头3年当成面试的延伸，把学校对于这3年的考核标准从默认的“如果你没有做过什么特别出格的事情，你就能够得到终身教职”，修改成，“除非你能证明自己是个出类拔萃的教师，否则就不能得到终身教职”。
　　

第五层领导力(3)
当一名差强人意的教师前来申请终身职务的时候，转折点终于来到了。布里格斯评价说，“他还算一位不错的教师，但终归不够卓越。我认为，我们的教研组不能接受勉强过得去的人。”布里格斯反对授予终身教职，并且坚定地捍卫自己一反传统文化的立场。很快，一位真正与众不同的年轻教师前来应聘了，自然科学教研组录取了她。“如果我们把终身教职给了先前那个人，那么在这个位子上我们只能得到一位优秀的教师。而今天，我们得到了一位堪称卓越的教师。”布里格斯感慨说。由于考核尺度变严格了，那些不合格的教师们发现，自己成了被抗体所包围的病毒，有的主动选择了离开。于是，自然科学教研组的小气候得到了改变——他们不断招募新人，在授予终身教职时进行认真的辩论——最后绝大多数教师都接受了这种训练有素的新文化。
　　布里格斯的故事给了我们三点启示：首要的一点是，即使没有最高执行权，你依然可以在一个组织中追求部分的卓越表现。如果说布里格斯面对公立学校的体制限制，依然能够带着自己的小团队实现卓越表现，那我们在任何地方也应该能够做到。其次，行动的出发点应该是先人后事——竭尽所能把合适的人才招募进来，并把他们放到最合适的位子上，然后把不合适的人请出去。终身教职体制会给我们带来挑战，志愿者制度以及资源的缺乏同样会带来困难，但基本的原则没有变，只有在关键位置上选对了人，才谈得上追求卓越，舍此之外没有其他选择。第三，布里格斯找对了实施策略，他改革了早期评价机制，并严格执行下去。
　　与商业机构相比，社会事业组织解聘不合适的员工要面临更多的困难，因此，早期评价机制可能比最开始的聘用机制更为重要。世界上并没有完美的面试技巧，没有理想化的招聘考察办法，即使最好的领导人也会在招聘上犯错误。只有和某个人并肩工作一段时间之后，你才能真正了解他的实力和秉性。
　　商业机构的领袖在解聘员工的时候更容易，同样，他们也能依靠手里的金钱去吸引人才。相反，绝大多数社会事业组织的负责人在招揽人才的时候，能够付给对方的待遇都不如私人机构慷慨，在志愿者服务组织中，则完全不提供报酬。但是我们的研究却发现了很有启发性的一点：重要的变量并不是你该怎么样报偿他们，或者给多少报偿，而是你拥有什么样的人。在我们的研究样本中，那些没能实现卓越表现的公司往往把注意力放在那些本身缺乏动力或者不够自觉的员工身上，花功夫去动员他们，而真正卓越的企业却把重点放在最开始，关注怎样选对合适的人才——这些人天生富有创造性，能够自我激励和严格要求，他们能每天早起，强迫自己竭尽所能，把自身的价值最大限度表现出来，这些追求已经深深地埋在他们的遗传基因里。在社会事业组织里，由于不能提供特别高的待遇（对于志愿者甚至完全不提供报偿），选对人的原则就更是无比重要了。缺乏资源不能成为无法进行严格要求的借口——而只能让选拔人才的过程变得更为关键。
　　1988年春天，温迪·考普带着一个绝妙的创想从普林斯顿大学毕业了。她希望，号召那些一流大学的毕业生把自己职业生涯的最开始2年献给公立教育机构，去执教那些来自低收入家庭的孩子。当时，她没有钱，没有办公室，没有名气、声誉、办公设备……甚至没有自己的床，没有放衣服的柜子……考普在《有一天，所有的孩子……》一书中回忆说，毕业后她搬进纽约的一间小屋，把睡袋铺在地板上，自己的各种衣服也都叠好了放在旁边。不过，她还是成功地说服了一家移动###，得到了创办“为美国而教”组织（Teach for America）所需要的26 000美元种子资金。此后的365天，她开始了杂耍办的忙活——一方面号召那些一流的毕业生加入自己的组织，并承诺给他们找到资助，另一方面又去游说资助者，表明自己一定要找到最优秀的毕业生。
　　

第五层领导力(4)
一年之后，考普身前已经聚集了500多名刚毕业的年轻人，他们来自耶鲁、哈佛、密歇根等名校，前来接受培训，然后分配到美国各地的低档次的学校。她如何能说服这些人在很低的待遇下去那些糟糕的教室上课呢？首先，她要唤起大家的理想主义热情。其次，她把这个招募过程变成了非常严格的人才遴选大会。“城市年”组织（City Year）的麦克尔·布朗羡慕地说，“考普对所有那些优秀的大学生声明，‘只有真正出类拔萃的人才能加入我们的事业。不过，你们首先必须经历一套严格的筛选和评估过程，每个人都要做好被拒绝的心理准备，因为要想在那样的教室里获得成功，需要非常独特的能力。’”
　　这样严格的选拔让捐助人很高兴，由此带来了捐助金额的增加，这反过来又让她有了吸引和选拔更多年轻人的资源。2005年，有超过97 000人申请参加“美国教育”组织的服务（是的，九万七千人），只有14 100人获得批准，当年获得的捐助金额接近4 000万美元。
　　温迪·考普非常清楚如下三个基本点：首先，选拔过程越严格，这样的职位就越有吸引力，哪怕待遇不高甚至纯粹属于志愿性质也没有关系。其次，社会事业组织还有着自己独特的优势：追求我们生命的意义。许多组织都有着纯洁的使命，给年轻人提供教育，帮助人们建立连接上帝的桥梁，让我们的城市变得更安全，用伟大的艺术来触动人们的心灵，给忍饥挨饿的人们提供食品，为穷人服务，保卫我们的自由权利……这些都有着激励人们的热情与投入的魔力。第三，对卓越的社会事业组织而言，最重要的资源就是那些心甘情愿为事业献身的人才。有了合适的人，自然能吸引资助，但只有资助，却未必能吸引合适的人才。金钱是一种商品，但人却不是。如果缺乏资金，往往可以通过时间和人才来弥补，但如果缺乏合适的人，金钱却是不能弥补的。

引用第11楼novakon于2013-06-30 22:40发表的  :

处理人际关系的指导方针应该是怎样的，就是这个帖子希望讨论的内容。

就别珍重我了，我好得很。

可是您一楼都在叙述您的执政理念，换句话说是处理您和您“手下”的工作关系业务关系，而不是处理整个人际关系的方针。。。。


我说的显然是指处理广义的人际关系。。



楼主减重

爱好跟职业是两回事，为了给爱好解决出路而创业一般来说不现实。
何况航空航天（以及高压电）这类涉及危险性和准入管制的领域跟更不适合私人创业。
那么多航空航天专业的硕士博士都进了研究所，KC真的比某航更NB吗？

业余爱好者+开源社区更适合做成联盟而非企业

先定战略（确切说是先定位后定战略），再设计制度。制度正式执行之前充分讨论、正式执行之后以制度为准。

首先要明确定位，业余火箭这个特种科技爱好本身不适合作为创业市场，几个本科在校生甚至跨地域的松散合作关系也不适合作为企业管理。虽然现在拿了一些赞助，但既达不到真正创业的标准也不适合常态化（考试成绩都黄了）。权利和责任要平衡，业余爱好者没有收入的情况下制度不宜太复杂，为了没有利润的小众爱好而接受复杂的制度约束很难令人满意，没有发生不欢而散的情况就不错了。说句难听的话，KCSA能够活到现在而没有像KCHV一样分崩离析，恰恰是因为这个领域创业太难，个人无法自立山头盈利。

作为特种科技爱好，KCSA最需要制度约束的生命线永远是安全。除了制定技术上的安全标准，还必须坚定不移的保证技术公开、论坛同行评议制度的顺利进行，尤其是在试车、发射前公布技术接受同行评议。KCSA和某个人团体在搞军备竞赛、项目规模大跃进期间执行技术保密政策，无论KCSA还是对方都有大量试车活动先斩后奏，甚至成了常态。这种做法增加了大量的安全隐患和险情，甚至出了人身伤害事故。万幸没有发生致命的或者殃及第三方的重大安全事故，否则国内的业余火箭活动可能会变成一根绳上的蚂蚱而毁于一旦，类似的事例在60年代的欧美业余爱好者社群和中国学校都发生过。

对于经济和管理政策，以安全为中心就是要以公开为中心。为了做到这一点，经济政策要有足够约束力，又不可太紧，杜绝由于经济利益导致社区分裂和私下搞不公开技术的“军备竞赛”。

当技术屏蔽成为一种必须，宁可取消经济上的共同研究开发

你没仔细看完，文章谈到就是志愿者团体的管理，不是有绝对话语权的企业管理。
   志愿者团体的动力来源是兴趣和热情，而企业的动力在于惩罚和奖励。

文章提到两点：

1.志愿者团体没有强制的约束力，所以需要协调式领导为主。协调式风格的领导人更多地依赖于游说、宣传，收集多数人的想法进行折中，为正确决策的通过创造条件。

2.志愿者团体需要既有热情又有能力的人做骨干，这需要严格程序筛选。这可以保持志愿者团体的
良好氛围。

3.骨干筛选引申出的问题，如果严格筛选下没有合适的人选，那就要考虑该结束了。

赞同本文说法
KCSA现在的问题出在“伟大目标”上，项目和制度两方面都把爱好者群体（甚至还不算有组织的志愿者团体NGO）往企业上靠。
开源软硬件社区都难找创业做得好的例子（跟着开源社区创业成功的Seeed反倒是个第三方服务商），何况航空航天？

另外，虎哥说的所谓合伙企业病、谈感情伤钱，反过来也一样，谈钱伤感情。

请诸位注意理解我在6L的原话：

“个人觉得分开来看就好：有些东西适合爱好者方式的，就按照爱好者喜欢的方式来做。有些东西不适合爱好者方式的，就不能按爱好者方式来做，即使表面上是一群爱好者。”

我的话分成两截，为什么诸位只看后面半截？

任何事情如果不分场合的跑去套用一个公式都是错误的，现在的SA领导团体已经具备具体情况具体分析的能力。

何况只要不妨碍大家的利益，怎么做都是可以试试的，没有那么多条条框框。诸位谈论者不是能断言这样行，那样不行吗，既然胸有成竹，应该早点去参选。民煮的成熟，离不开诸位的改变。

多数人都是刚刚离开高中进入大学的，达到目前水平已经非常了不起了。我们必须给大家时间，要有点耐心。对以前出现的失误，首先要有宽容的态度，给大家改进的机会。

明早考管理学概论，贴一小段复习资料上来


目标管理的特征（与传统管理对比）
目标管理是参与管理的一种形式（主人翁）
强调“自我管理”、“自我控制”（而不是被监督和强迫）
促使下放权力（一种有效控制的分权）
注重成果第一 （靠成果说话）


目标管理的益处
有利于组织全面提高管理水平
有利于改善组织结构（不存在目标遗漏点，事事有人负责）
有利于激发人们的主动精神和责任感（自己完成自己确定的目标（军令状））
有助于开展有效的控制工作

目标管理也有一些局限性。这包括：
目标难以确定（事实上，不是所有活动都可以制定成量化的目标，如“人品”）
缺乏灵活性
注重短期（银行拉存款）
增加管理成本（上下协调很费钱、费力）
目标管理的哲学假设不一定都存在（人一定是可以自我激励的吗？有些人天生懒惰）

学过管理学的在旁边看那么久笑话.. 太坏了

咱只是学工业设计的，今天早上的管理学目测是有点扯淡了。。
焓熵是工商管理专业，如果没记错的话。