关于松散组织管理，转帖。

第五层领导力(1)
获悉弗朗西斯·海塞博恩出任美国女童子军组织CEO的消息之后，《纽约时报》的一位专栏作家问她，身处如此庞大的一个民间组织的巅峰，感受如何。海塞博恩的反应就像一位正在认真备课的教师那样，非常耐心地把他们的餐桌重新布置了一番。利用各种杯盘碗盏，她摆出了一个个放射性的同心圈，并用刀、叉和勺子相互连接起来。然后，她指着桌子中心的一个玻璃杯说，“那就是我所处的位置。”海塞博恩非常自知之明，虽然拥有女童子军首席执行官的头衔，但是她并不能凌驾于一切之上。
　　女童子军组织有着复杂的内部管理结构，它由数百家地方协会组成，各自都拥有独立的董事会，志愿者队伍更是多达65万人。海塞博恩并没有掌握全部决策权。尽管如此，她还是鼓励人们勇敢地面对女孩子们在现代美国社会遇到的各种新问题，如早孕和酗酒等，并针对各种敏感问题整理了相应的研究材料。她勉励各种机构设立奖项，给在数学、工程和计算机科学上表现优秀的女孩子们颁发勋章，告诉她们应该相信自己，而且她们有能力把握自己的命运。海塞博恩并没有把这种变革主张硬塞给大家，而是让地方协会自己来决定改革的方向。结果，大多数地方协会接受了她的建议。
　　有人问她，在决策权没有集中化的情况下，这些改革是如何做到的？她回答说，“要知道，你总会有力量可以借用的，问题只是懂得到哪里去寻找。团结的力量、语言的力量、共同利益的力量、协调一致的力量等……到处都有我们能够利用的力量，但这些力量经常是看不见的，需要开发出来。”无论是由知名人士组成的非营利机构的董事会，还是选举产生的学校董事会、受政府监督的组织、由民主程序成立的宗教会议、会员协会、托管人委员会，或者其他各种形式的内部治理模式，社会事业组织的负责人都要面临一个复杂而分散的权力决策系统。此外，社会事业中还有终身教师、公务员、志愿者组织、警察联合会等各种内部因素的制约，绝大多数非商业机构的领导人都没有商业组织的CEO那样集中的决策权。
　　人们通常以为，社会事业组织的负责人不像商业领袖那样有果断的决策力。但是，这些人并不充分了解，社会事业组织经常存在着更复杂管理机制和分散化的权力结构。海塞博恩女士的决断果敢其实不会输给任何一个公司的CEO，只不过，她在女童子军组织中所面对的管理和权力架构不允许自己采取过于独断专行的行事风格。
　　这也正是许多商业领袖在转入社会事业组织后遭遇失败的原因。我就认识这样一位来自公司的CEO，他后来担任了一所大学的系主任，希望带领教员们向自己预定的目标前进。但他越是把自己的经营技巧带到学校，教员们就越是认为参加他主持的教学会议毫无意义。而他又能怎么样呢？解雇那些教员吗？可他们都是终身教授。于是，在经历了“有生以来最痛苦的一段时光”之后，这位CEO重新回到了商界。他终于明白，为什么有位大学校长把终身教授制度称为“永远说‘不’”的体制，但为时已晚。
　　非商业机构普遍存在着复杂的内部治理机制和分散的权力结构，这种情况引起了我的猜想：是否存在两种类型的领导技能——执行式领导与协调式领导？在执行式领导中，领导者个人拥有足够集中的权力，可以直接做出决策。而在协调式领导中，领导者个人（包括名义上的首席执行官）没有足够的权限制定重要的决策。协调式风格的领导人更多地依赖于游说、宣传以及利益分享机制，以便为正确决策的通过创造条件。由于这种协调式的动态决策过程的存在，使得第五层领导力对于社会事业组织而言显得尤其关键。
　　我们在《从优秀到卓越》一书的对比研究中发现，领导力表现出五个层次，第五层居于最高层。第五层领导人与第四层领导人的区别在于，他们最关注的事情是事业、运动、使命和工作——而不是自己——同时，为了实现远大目标，他们愿意付出一切代价，完成一切必要的任务（参见图4）。在社会事业中，第五层领导力所特有的把谦逊的个性与职业献身精神结合起来的能耐将成为最核心的要素，只有这种结合才能创造出经典和影响。因为这些机构的领袖毕竟没有直接控制他人的权力，那怎样才能让别人追随自己推动的决策呢？正如一位社会事业组织的负责人所说的那样，“我知道了，第五层领导力要求我们在追求卓越时采取机智灵活的态度。即使我个人没有制定决策的权力，即使我提出的决策一开始不容易得到多数票的支持，我仍然有责任确保正确的决策最终得到大家的认可。那么，我唯一能够做到这点的办法就是让人们知道，我的目标首先是、也永远是追求我们事业的卓越，而不是为了我自己。”
　　

第五层领导力(2)
图4：第五层领导力
　　第五层 第五层领导人：将个人的谦虚品质与职业精神结合起来，建立持续的卓越业绩。
　　第四层 富有效率的领导人：全身心投入，执著地追求清晰可见、催人奋发的未来，总是向更高的业绩标准努力。
　　第三层 富有能力的领导人：能组织人力和资源，高效地向既定目标前进。
　　第二层 乐于奉献的团队成员：愿意为实现集体目标贡献个人才智，与其他成员通力合作。
　　第一层 能力突出的个人：利用自己的知识、智慧、技能和良好的作风，做出积极的贡献。
　　第五层领导力并不是关于“软性”或“好意”或者纯粹的“团结”或“协调一致”。第五层领导力的全部要点在于确保正确的决策获得通过——不管多么困难或者痛苦——为了组织的长远利益，实现其使命，而不是考虑民意或者一致立场。
　　执行式领导与立法式领导的区别还只是一个猜想，有待严格的证明。如果有实际证据支持这种差别，那么恐怕不是简单的说，“商业机构 = 执行式领导”，而“社会事业 = 立法式领导”。更大的可能是，存在一个过渡带，而绝大多数出色的领导人都兼有这两种领导力的特征。未来的最佳领导人——商业机构以及社会事业中——不会是纯粹执行式或者立法式领导人，他们有自己的诀窍，知道什么时候采用这种风格，什么时候采用那种。
　　这里有点讽刺。社会事业组织正在更多向商业机构学习领导模式和风格，但是我怀疑，在社会事业中我们能发现更多真正的领导才能。为什么呢？因为，正如乔治·麦克格雷戈尔·伯恩斯在1978年出版的经典的《领导力》一书中指出，领导力的发挥不等于权力的滥用。如果我拿着一支手枪对着你的脑袋，那我肯定能让你去做那些你不愿意做的事情，但是我所发挥的并不是领导力，只是在炫耀权力而已。真正的领导力意味着，在人们有其他自由选择的时候，他们仍然愿意跟你走。如果人们是因为没有选择而跟着你走，说明你并不是在领导他们。今天的商业领导们面临着更有知识、流动性更大的员工，他们还要面对《萨巴尼斯-奥克利法案》、环保和消费者保护组织以及股东。简而言之，他们并不像过去那样拥有绝对集中的决策权了。对于下一代商业机构的领导人而言，把立法式技能结合起来的第五层领导力更为重要，而他们从社会事业组织中能学到很多东西。实际上，或许未来的许多伟大的商业领袖将来自社会事业部门，而不是相反。
　　第三部分 先人后事——如何在社会事业组织资源有限的条件下找到合适的人才
　　1976年，25岁的罗杰·布里格斯开始在科罗拉多州波尔德市郊外的一所公立高中教物理。在开始教学生涯之后，一个想法不断进入他的意识里，就像皮鞋里藏着的小石子一样时时刺激着他：我们的学校可以做得比现在好很多。
　　但是他能做些什么呢？他不是校长，不是学监，不是州长。罗杰自己也希望留在教学的第一线，与其他教师并肩工作。在担任教研组长以后，他决定开始尝试对卓越的追求。“我拒绝那种成为‘工人阶层’的一员，得过且过的想法。我不能改变整个体制，但是我可以改变自己这个14人的自然科学教研组。”
　　如同所有实现从优秀到卓越的领导者一样，他最开始的工作就是要招募最合适的人。由于教师待遇不高，激励有限，布里格斯必须想办法让教研组的人实现自己的最高水准——不是因为他们愿意做到什么样的程度，而是因为他们不能不进行坚定的改进。由于教师协会对优秀和平庸的教师一样保护，他知道要把不合适的辞退是非常困难的，所以他的重点应该是首先就找对人。他开始把年轻教师生涯的头3年当成面试的延伸，把学校对于这3年的考核标准从默认的“如果你没有做过什么特别出格的事情，你就能够得到终身教职”，修改成，“除非你能证明自己是个出类拔萃的教师，否则就不能得到终身教职”。
　　

第五层领导力(3)
当一名差强人意的教师前来申请终身职务的时候，转折点终于来到了。布里格斯评价说，“他还算一位不错的教师，但终归不够卓越。我认为，我们的教研组不能接受勉强过得去的人。”布里格斯反对授予终身教职，并且坚定地捍卫自己一反传统文化的立场。很快，一位真正与众不同的年轻教师前来应聘了，自然科学教研组录取了她。“如果我们把终身教职给了先前那个人，那么在这个位子上我们只能得到一位优秀的教师。而今天，我们得到了一位堪称卓越的教师。”布里格斯感慨说。由于考核尺度变严格了，那些不合格的教师们发现，自己成了被抗体所包围的病毒，有的主动选择了离开。于是，自然科学教研组的小气候得到了改变——他们不断招募新人，在授予终身教职时进行认真的辩论——最后绝大多数教师都接受了这种训练有素的新文化。
　　布里格斯的故事给了我们三点启示：首要的一点是，即使没有最高执行权，你依然可以在一个组织中追求部分的卓越表现。如果说布里格斯面对公立学校的体制限制，依然能够带着自己的小团队实现卓越表现，那我们在任何地方也应该能够做到。其次，行动的出发点应该是先人后事——竭尽所能把合适的人才招募进来，并把他们放到最合适的位子上，然后把不合适的人请出去。终身教职体制会给我们带来挑战，志愿者制度以及资源的缺乏同样会带来困难，但基本的原则没有变，只有在关键位置上选对了人，才谈得上追求卓越，舍此之外没有其他选择。第三，布里格斯找对了实施策略，他改革了早期评价机制，并严格执行下去。
　　与商业机构相比，社会事业组织解聘不合适的员工要面临更多的困难，因此，早期评价机制可能比最开始的聘用机制更为重要。世界上并没有完美的面试技巧，没有理想化的招聘考察办法，即使最好的领导人也会在招聘上犯错误。只有和某个人并肩工作一段时间之后，你才能真正了解他的实力和秉性。
　　商业机构的领袖在解聘员工的时候更容易，同样，他们也能依靠手里的金钱去吸引人才。相反，绝大多数社会事业组织的负责人在招揽人才的时候，能够付给对方的待遇都不如私人机构慷慨，在志愿者服务组织中，则完全不提供报酬。但是我们的研究却发现了很有启发性的一点：重要的变量并不是你该怎么样报偿他们，或者给多少报偿，而是你拥有什么样的人。在我们的研究样本中，那些没能实现卓越表现的公司往往把注意力放在那些本身缺乏动力或者不够自觉的员工身上，花功夫去动员他们，而真正卓越的企业却把重点放在最开始，关注怎样选对合适的人才——这些人天生富有创造性，能够自我激励和严格要求，他们能每天早起，强迫自己竭尽所能，把自身的价值最大限度表现出来，这些追求已经深深地埋在他们的遗传基因里。在社会事业组织里，由于不能提供特别高的待遇（对于志愿者甚至完全不提供报偿），选对人的原则就更是无比重要了。缺乏资源不能成为无法进行严格要求的借口——而只能让选拔人才的过程变得更为关键。
　　1988年春天，温迪·考普带着一个绝妙的创想从普林斯顿大学毕业了。她希望，号召那些一流大学的毕业生把自己职业生涯的最开始2年献给公立教育机构，去执教那些来自低收入家庭的孩子。当时，她没有钱，没有办公室，没有名气、声誉、办公设备……甚至没有自己的床，没有放衣服的柜子……考普在《有一天，所有的孩子……》一书中回忆说，毕业后她搬进纽约的一间小屋，把睡袋铺在地板上，自己的各种衣服也都叠好了放在旁边。不过，她还是成功地说服了一家移动###，得到了创办“为美国而教”组织（Teach for America）所需要的26 000美元种子资金。此后的365天，她开始了杂耍办的忙活——一方面号召那些一流的毕业生加入自己的组织，并承诺给他们找到资助，另一方面又去游说资助者，表明自己一定要找到最优秀的毕业生。
　　

第五层领导力(4)
一年之后，考普身前已经聚集了500多名刚毕业的年轻人，他们来自耶鲁、哈佛、密歇根等名校，前来接受培训，然后分配到美国各地的低档次的学校。她如何能说服这些人在很低的待遇下去那些糟糕的教室上课呢？首先，她要唤起大家的理想主义热情。其次，她把这个招募过程变成了非常严格的人才遴选大会。“城市年”组织（City Year）的麦克尔·布朗羡慕地说，“考普对所有那些优秀的大学生声明，‘只有真正出类拔萃的人才能加入我们的事业。不过，你们首先必须经历一套严格的筛选和评估过程，每个人都要做好被拒绝的心理准备，因为要想在那样的教室里获得成功，需要非常独特的能力。’”
　　这样严格的选拔让捐助人很高兴，由此带来了捐助金额的增加，这反过来又让她有了吸引和选拔更多年轻人的资源。2005年，有超过97 000人申请参加“美国教育”组织的服务（是的，九万七千人），只有14 100人获得批准，当年获得的捐助金额接近4 000万美元。
　　温迪·考普非常清楚如下三个基本点：首先，选拔过程越严格，这样的职位就越有吸引力，哪怕待遇不高甚至纯粹属于志愿性质也没有关系。其次，社会事业组织还有着自己独特的优势：追求我们生命的意义。许多组织都有着纯洁的使命，给年轻人提供教育，帮助人们建立连接上帝的桥梁，让我们的城市变得更安全，用伟大的艺术来触动人们的心灵，给忍饥挨饿的人们提供食品，为穷人服务，保卫我们的自由权利……这些都有着激励人们的热情与投入的魔力。第三，对卓越的社会事业组织而言，最重要的资源就是那些心甘情愿为事业献身的人才。有了合适的人，自然能吸引资助，但只有资助，却未必能吸引合适的人才。金钱是一种商品，但人却不是。如果缺乏资金，往往可以通过时间和人才来弥补，但如果缺乏合适的人，金钱却是不能弥补的。